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如何讓員工在工作中使出“洪荒之力”?

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目前為止,今年奧運會最火的運動員莫過于“使出洪荒之力”的“網(wǎng)紅”傅園慧,比賽中的專注和全力拼搏讓她獲得了寶貴的銅牌。移到企業(yè)組織中,如何讓員工在工作中專注地“使出洪荒之力”,是領(lǐng)導(dǎo)者們需要思考的課題。

文 / 汪洋 本刊主筆

 

四年一度的奧運會正在如火如荼地進(jìn)行著。全球幾十億人透過各種屏幕,或多或少地將目光投向了南半球那座大都市——里約熱內(nèi)盧和一場場激烈的比賽。那里聚焦了運動員、裁判員、觀眾、組委會、政要等各種人的注意力。

 

在商業(yè)社會里,注意力作為稀缺品,容易與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,但將人們的注意力在某個時間段吸引到某個場地的力量,更多的并不是金錢或生存的需要,而是一種難以描述清楚的需求——人類乃至一些動物都需要的對游戲的依賴。

游戲中的專注

在荷蘭人類學(xué)家約翰·赫伊津哈看來,游戲甚至在文化產(chǎn)生之前就存在了。人類為什么要玩游戲,而且還玩得那么專注,對游戲意義的各種功利性解釋都很難以讓人滿意,“玩游戲的樂趣,令一切分析、一切邏輯解釋都束手無策”。

 

“可以說,游戲處于智愚對立之外,同樣也處于真假、善惡的對立之外,它是非物質(zhì)的活動,也并不具備道德功能。善惡評判對游戲并不適用?!焙找两蚬J(rèn)為,游戲既然無法歸于真或善,“那或許能納入審美的領(lǐng)域。游戲中,運動的人體之美臻于極致,而較成熟的游戲形態(tài)則充滿了節(jié)奏和和諧?!?/p>

為什么人們在面對游戲時如此專注,甚至帶有某種虔敬,尤其是面對高等形態(tài)的人類游戲。無論是精心設(shè)計的比賽,還是節(jié)日慶典與宗教儀式,停下手頭上的工作以及休戰(zhàn)是各民族在類似場景下的常態(tài),不僅僅是古希臘人。

 

人類學(xué)家的分析,隱隱給我們一些啟發(fā)。游戲本身是不真實的,對于參與者而言只是一種認(rèn)真的“假裝”。對小孩兒“過家家酒”如是,對于戴著面具跳舞祭祀的成年人也如是。它走出了真實的生活,暫時處于一片被游戲本身所支配的活動領(lǐng)域,它把暫時的、受約束的完美帶進(jìn)了殘缺世界和混亂的生活。

 

在赫伊津哈看來,高等形態(tài)游戲的功能是通過以游戲再現(xiàn)“競賽”,或游戲成為出色地再現(xiàn)某樣?xùn)|西的競賽。端午節(jié)慶則是個很好的例子,先是祭祀、廟會,最后由龍舟比賽將游戲推向最激動人心的時刻。

 

人們常常希望自己能以玩兒的心態(tài)去面對一些必要應(yīng)對的工作,這是一種讓自己能夠愉快地專注于此的向往。

 

工作與游戲的一個很大區(qū)別,在于游戲大不了“英雄重新來過”。就算職業(yè)足球運動員輸?shù)袅艘粓霰荣悾チ斯谲?,他們還可以等待下一個賽季的重啟。然而在現(xiàn)實生活中,一般人不會有“二十年后又是一條好漢”的灑脫心態(tài)。

 

無法重現(xiàn)的事實導(dǎo)致了人們很難不在未知面前艱難選擇,想象中不可再現(xiàn)的結(jié)果,自然是生命不能承受之輕。另外,游戲中的競賽設(shè)計指向的是一種正向激勵,而現(xiàn)實生活中的競賽,難免附帶關(guān)于對錯的評判以及附加的懲罰,甚至傾軋。

領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是引導(dǎo)專注力

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,組織的場景最好也能呈現(xiàn)出人類學(xué)家筆下的高級形態(tài)游戲的特質(zhì)。每個人專注于游戲本身的同時,就在竭盡所能地貢獻(xiàn)他們的注意力,尤其是面對開創(chuàng)性的工作時。

 

在遍地知識工人的時代,管理組織成員的注意力成了一個現(xiàn)實的問題。心理學(xué)家戴維·麥克利蘭認(rèn)為,個體從事某項工作之后,自律、同理心和說服力等特殊素質(zhì),相對于學(xué)習(xí)成績排名,更能有效地預(yù)測個體的成功。

 

幾十年前,麥克利蘭的這個觀點曾經(jīng)在學(xué)界引發(fā)過很大的爭議。一些教授無法理解,為什么學(xué)習(xí)成績好對于學(xué)生工作之后的表現(xiàn)幾乎沒有影響(做教授除外)。現(xiàn)在這個觀點卻更多地為人們所接受。

 

合益集團(tuán)的一項研究結(jié)果,在非認(rèn)知能力素質(zhì)中,顯示出8種或以上優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)者,營造了活力、高效的組織氛圍。而英國領(lǐng)導(dǎo)力和能力訓(xùn)練中心負(fù)責(zé)人伊馮娜·塞爾發(fā)現(xiàn),高能力的領(lǐng)導(dǎo)十分罕見,3/4的領(lǐng)導(dǎo)者在社交技巧方面只具有3種,甚至更少的優(yōu)勢?!八麄儗M織氛圍產(chǎn)生了消極作用,導(dǎo)致員工對組織漠不關(guān)心、士氣低落,沒有感召力的領(lǐng)導(dǎo)似乎很普遍——超過半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)屬于影響力低下的類型?!?/p>

 

某種意義上說,領(lǐng)導(dǎo)者對組織其他成員缺乏同理心,自己不入戲,卻讓他人貢獻(xiàn)注意力,只能是緣木求魚之舉。在心理學(xué)家丹尼爾·戈爾曼看來,將專注力導(dǎo)向需要的地方是領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)?!斑@需要把握趨勢、變化和抓住機(jī)遇的能力,在正確的時間把專注力轉(zhuǎn)移到正確的地方”。

 

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,決定企業(yè)成敗的僅僅是某個戰(zhàn)略決策者的專注力,而戈爾曼認(rèn)為這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。決定企業(yè)成敗的是全體員工整體專注力的寬度和靈活度。這個問題的本質(zhì),就是管理大師拉姆·查蘭所探討的執(zhí)行力,而非中國企業(yè)家們理解的那種執(zhí)行力。

 

史玉柱等人的成功在于他們曾經(jīng)將專注力導(dǎo)向了需要的地方,而很多中國企業(yè)家對狼性文化迷戀,極有可能將組織帶入互相拆臺的巨大風(fēng)險中——由理念、路線之分歧變?yōu)橐鈿庵疇?,甚至各層級的?quán)力傾軋。

 

在管理大師的眼里,組織執(zhí)行力的問題是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為上級管決策,下級管執(zhí)行,造成了“頭”與“手” 之間的不協(xié)調(diào)。也可以說,威權(quán)意識造成的不平等顯化,也導(dǎo)致了參與者缺乏游戲中的專注心態(tài)。眾所周知,游戲中關(guān)于公平的規(guī)則至高無上,而破壞規(guī)則者,等同于作弊,會被無情驅(qū)逐。

拉姆·查蘭強(qiáng)調(diào):“建立一種執(zhí)行文化并不是說要進(jìn)行微觀管理,也不是要解除工作人員的權(quán)力,相反,它應(yīng)該是一種更為積極的參與——首先完成一名領(lǐng)導(dǎo)人員所應(yīng)該完成的工作?!?領(lǐng)導(dǎo)者了解自己,了解組織里的其他成員,積極建立坦誠開放的溝通機(jī)制,才是組織獲得執(zhí)行力的關(guān)鍵。

 

回到游戲規(guī)則的公平問題。管理層和員工是對立統(tǒng)一的關(guān)系,雙方既有利益沖突,又有共同利益。當(dāng)利益沖突占主流時,“執(zhí)行”無從談起。

 

曾將兩家企業(yè)帶入世界500強(qiáng)的稻盛和夫把企業(yè)每年創(chuàng)造的利潤均分為三份,一份作為企業(yè)發(fā)展基金分配給股東,一份獎勵給經(jīng)營管理者,一份分配給全體員工。此舉統(tǒng)一了股東、經(jīng)營管理責(zé)任者和普通員工的“共同利益”。

 

人們?nèi)绻麑δ硞€問題沒有真正達(dá)成共識,組織就不可能有什么執(zhí)行力。這也是組織場景難以復(fù)制游戲場景中參與者高度專注的原因之一。而“少數(shù)服從多數(shù)”是列寧的創(chuàng)造,舉手表決意味著“參與”與“平等”,而表決后的決議,就算開始不同意的人,也必須無條件執(zhí)行,這也是不可動搖的游戲規(guī)則,它也保證了蘇維埃組織曾經(jīng)極高效的執(zhí)行力。

現(xiàn)實無法比擬游戲給人們帶來的吸引,但如果組織氛圍能更多地體現(xiàn)參與和平等,讓組織成員有一種游戲的心情,也許效率會大不同。

 

孔子也說過:

“知之者不如好之者,好之者不如樂之者?!?/p>

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