你還迷信商業(yè)模式嗎？

這幾年的創(chuàng)業(yè)大潮中，有一個(gè)不太負(fù)責(zé)任的觀點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)公司不要花太多精力做管理，只要商業(yè)模式對(duì)了，最核心的任務(wù)就是增長(zhǎng)。也確實(shí)每年都有幾家“獨(dú)角獸”冒出來，成為資本與媒體的寵兒。于是，大家都忙著“飛速發(fā)展”。

但我的親身體會(huì)是：并非每個(gè)公司生下來都是“豹子、獅子、老虎”，并非每個(gè)公司都適合“速度取勝”。恰恰相反，大多數(shù)公司生下來都是“烏龜、斑馬當(dāng)然也有大象和蝸?！保灰欢?，不一定狠，但一定都有不可替代的稟賦、資源與條件。所以，沒必要跟別人比速度，踏踏實(shí)實(shí)走好每一步，認(rèn)認(rèn)真真帶好每一個(gè)人，也許是更現(xiàn)實(shí)也更健康的選擇。

這個(gè)過程中，什么最重要？體系、制度、規(guī)范與方法更重要。所以，我越來越注重學(xué)習(xí)過來人的經(jīng)驗(yàn)和心得，不一定都是對(duì)的，但多學(xué)習(xí)總不會(huì)錯(cuò)的。

今天這篇文章，推薦給每一位管理者。

以下為正文：

回顧去哪兒的這些年（2005年5月，“去哪兒”成立，中國(guó)首創(chuàng)的旅游搜索引擎；2015年10月與攜程完成合并，市值超 50 億美元），最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來有以下九點(diǎn)：

第一點(diǎn)：拍磚文化

我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級(jí)，最多不會(huì)超過兩個(gè)層級(jí)。在這過程中我們的 TL （Team Leader，部門老大）組發(fā)揮了重要作用。

TL 組的文化是拍磚文化。對(duì)于公司的決策、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評(píng)，被批評(píng)者可以進(jìn)行辯駁。

這種公開的批評(píng)和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任；以及能否對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。

這個(gè)過程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時(shí)，我們會(huì)非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會(huì)提拔的。

所以想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者，鼓勵(lì)員工尤其是Team Leader對(duì)每一項(xiàng)政策和成績(jī)表示質(zhì)疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?

第二點(diǎn)：公開批評(píng)

我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng)，應(yīng)該讓更多的人知道。

我們鼓勵(lì)公開批評(píng)，原因是在公開批評(píng)的過程中會(huì)引發(fā)很多的思辨，讓大家對(duì)事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。

我們要求大家「遇到批評(píng)三不問」 ：不問動(dòng)機(jī)、不問層級(jí)、不問態(tài)度。

遇到批評(píng)很多人會(huì)想，你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格。在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評(píng)。并且不要求每個(gè)人都是語(yǔ)言藝術(shù)家，既要批評(píng)到位，又要讓被批評(píng)者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評(píng)者要有修養(yǎng)。

讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點(diǎn)：因人設(shè)事

我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身。 

一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的 100 倍。

當(dāng)然因人設(shè)事主要針對(duì)高階員工，比如前 100 名。另外去哪兒每個(gè) Team 都是 TL 自己招聘，有很強(qiáng)的 TL 個(gè)人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。

第四點(diǎn)：招聘原理

我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊(duì)伍。

A 級(jí)別的員工往往招聘 A 級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥?；B 級(jí)別的員工往往招聘 C 級(jí)的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。

能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠(chéng)實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

第五點(diǎn)：數(shù)據(jù)化管理

管理過程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)的管理者。

去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長(zhǎng)的話，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。

包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型，來跟蹤和判斷自己的行為。

第六點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)吞并

我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。

所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)說：“我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破?！痹谶@個(gè)過程中，要么把業(yè)務(wù)（重新）劃歸，要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了。

在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的行為，一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團(tuán)隊(duì)，這是非常常見的。

因?yàn)樗械娜四玫亩际侨ツ膬旱钠跈?quán)和股份，即使被吞并的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第七點(diǎn)：可控的創(chuàng)新

我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。

創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。

一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度，來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會(huì)固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對(duì)于跳流程、流程異常的情況，我們會(huì)花很多時(shí)間去分析判斷，這一過程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。

第八點(diǎn)：沖突的管理

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。

很多時(shí)候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

最終來講公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的 10 個(gè)、20 個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。

第九點(diǎn)：知情地悲觀

美國(guó)的學(xué)生從小要寫論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對(duì)，要注明引用內(nèi)容的來源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實(shí)出處。

如果最初的事實(shí)是錯(cuò)，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯(cuò)的。所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對(duì)，同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì)。

其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作的效率提升?；谀Ｐ蛯?duì)事物進(jìn)行價(jià)值判斷，并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級(jí)，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

最可怕的是對(duì)事情保持盲目的樂觀。

舉例：一個(gè)人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。

我們比較欣賞的人會(huì)說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實(shí)證明會(huì)有 25 種風(fēng)險(xiǎn)，每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的可能性多大，觀測(cè)點(diǎn)在哪里；如果哪種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，就會(huì)失?。蝗绻\(yùn)氣好，這種風(fēng)險(xiǎn)沒有發(fā)生，或者在足夠短的時(shí)間完成是有可能可達(dá)到的。

根據(jù)我的觀測(cè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對(duì)未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。